評価を賃金に結び付けることで、予期せぬ失敗を招いてしまっている例が多くあります。評価を行なったら必ず評価結果を昇給、あるいは賞与に反映しなければならないと、「評価→賃金」をセットで考えている経営者の方も多いようです。
　こういう人は、ほとんど人事評価制度の本来の目的、ゴールを誤認しています。人事評価制度の本来の目的は「人材育成を通じた経営目標、ビジョンの実現」です。これを、「賃金（昇給や賞与）を決めること」と誤解してしまっているのです。

　こういう考え方になってしまうのは、ある程度はやむをえないかもしれません。なぜなら、評価結果を賃金に反映することは当たり前に行なわれてきましたし、人事制度がある会社であれば、賃金制度のルールとして実践されているからです。
　しかし、この当たり前に行なわれてきて、常識として考えられていることこそ、人事評価制度を失敗に導く落とし穴となってしまう場合があるのです。具体的に説明しましょう。もちろん、私が支援しているクライアントでも、ほとんどの会社で評価結果を賃金に反映はしています。私は、賃金に反映することが間違いだといっているわけではありません。それを、目的、ゴールとしてしまうことが間違いだ、ということが言いたいのです。

　では、"賃金への反映"の位置づけとは何でしょうか？　それは本来の目的である「経営目標の達成」のためのプロセスのひとつ、いわば手段にすぎないということです。
　ということは「経営目標の達成」という目的の実現のために有効な手段であれば実施すべきだし、逆に有効でなければ実施すべきでない、ということになります。実際に、私が支援する会社のなかにも、賃金に反映することが必ずしも有効ではないと判断し、賃金と切り離して人事評価制度を運用しているところが数社あります。

　では一体、どういう場合が賃金と切り離したほうが効果を期待できるのでしょうか。
　それは、次の３つのパターンの場合です。　
　まず、ひとつ目は、インセンティブ、歩合給的な要素として、すでに賃金に大きな格差ができている場合です。そこへ、さらに評価と新賃金で格差を広げようとすると、社員の反発を買うことが想定されるケースがあります。このような制度と風土を持った会社は当初から賃金に反映しないほうがよい場合があります。　

　次に、ふたつ目のパターンですが、業績などが原因で、評価を賃金に連動させると給与が下がる社員が多くなる、といった場合です。こうなると、社員側は、人事評価制度を給与を下げるための手段ととらえてしまい、モチベーションが下がってしまうのは明らかです。　
　もうひとつは、「評価は人材育成のための仕組みである」ということを徹底して浸透させていきたい場合です。このような風土をつくりたい会社は、あえて「賃金には当面、反映しない」ということを明言して、評価制度のみを導入するケースがあります。

　そうすることによって。新たな人事改革の目玉は評価であり、それを人材育成に結び付けていくのが目的だということだけに社員の目を向けさせることができるのです。
　人事制度の構築、改革に取り組む場合、まず、評価結果を給与、賞与に連動させなければならない、という先入観は捨てましょう。

▼シリーズ一覧
１）今、中小企業の安定的経営、成長のために必要なもの
２）中小企業の成長を阻害する要因
３）人事評価制度が求められている時代
４）人事評価制度は組織の自動成長装置
５）評価制度の間違った常識

＜プロフィール＞
山元 浩二（やまもと こうじ）
・1966年福岡県飯塚市生まれ。成蹊大学卒業後、地元福岡の銀行へ入行。新規開拓専任者として活躍し、行内Ｎo.１の実績を残す。銀行退職後、コンサルティング会社立上げを経験。2001年独立、日本人事経営研究室株式会社代表取締役に就任。
・人事評価制度改革に関わった、170社超のコンサルティング実績を活かして独自の運用理論を確立。人事評価制度の運用に失敗した企業の"駆け込み寺"的存在となっている。
・2010年8月に初の著書『小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい！(中経出版)』を出版。アマゾン書籍ランキング【総合】１位、発売後１カ月半で増刷４刷になるなど、中小企業のための人事評価制度の指南書として、全国で大きな反響を呼んでいる。

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