金融機関に提出した決算書類を、自社が知らないところで勝手に分析され、格付値や債務者区分が付与され、それにより今後の与信（融資）スタンスが決められてしまうことを回避するためには、決算書類の提出と共に、「レポート」を添付することを推奨する。

　まれに、決算書内に「営業報告書」が添付されているケースが散見されるが、金融機関が知りたい情報は、「サブプライムローン・リーマンショックの影響により、当社も例外なく売上が落ち込み・・・」といった、抽象的な内容ではない。最も効果的な手法は、B/SとP/Lを3期分ほどエクセルなどで並べ、各科目の数値の増減を、疎明（説明）する方法である。

　決算基準日（月末）が、平日であったのか、休日であったのかだけでも、売上債権や買入債務の計上額は、前年対比で大きな乖離が生ずるはずである。また、前期と比較して、流動資産内の「短期貸付金」（代表者や親族、関連会社などに対する貸付金）が同額であったり、増加している場合、通常であれば、それらは返済見込みのない「不良資産」として認定されるケースが多い。一方で、決算期間（1年間）における短期貸付金の推移を、エクセルなどで月次ベースにて羅列できれば、毎月、定額の返済を（会社が）受けているにもかかわらず、一過性の要因により、スポット的に短期貸付金が増加したというロジックも、成立可能である。

　有形固定資産における土地は、取得価額がそのまま、B/S上に計上されていることが多い。固定資産課税台帳のコピーなどを添付することにより、簿価を上回る含み益を有していることが、証明可能となるケースもある。保有している有価証券などの、決算日時点での株価を算出すれば、含み益が出ているケースも多く、実態的なB/Sを作成する上での、好材料となる。

　また、同レポート内において、せめて今期の予算は、策定しなければならない。「今期の予算」とは、「予想損益計算書」（以下、「予算P/L」という）のことをいう。せめて、前年度決算が作成されたならば、前年度決算のP/Lに対して、今期は売上高をどの程度を目標とするのか。売上高を達成させるためには、営業戦略などの各種戦略、企画などの施策、また人事上の（営業要員に対する）インセンティブの付与などの制度設計など、売上高を達成させるための相応の「論拠」（エビデンス）が必要となる。

　加えて、変動費をどのレベルで推移させるのか。仕入高のディスカウントや製造コストの削減は、どの程度可能で、粗利率は、前年対比で何ポイントほど、上昇されるのか。一般管理費においては、前年対比で増加が見込まれる経費とその理由、また削減可能な経費を示し、営業利益や経常利益を算出する。

　利益計画においては、年間の長期借入金の約定返済額を、P/L上の「償却前利益」が上回っていることが、必須である。年間の約定償還額を下回る、償却前利益を想定した計画は、利益計画そのものの妥当性を、疑われることとなる。

　このようにして、前年度決算の財務分析（特にB/Sにおける各科目・数値の疎明）と今期のP/L予想、そして予算P/L（売上・利益目標）を達成させるための「論拠に基づいた手段」を決算書に添付して、金融機関宛提出することを、基本とすべきである。

　本稿の「財務内容の良化に向けたアドバイス」というテーマで論じれば以上であるが、実務的にも、今期の予算P/Lさえも策定されていない企業の経営を、今後１年間、経営者はどのように舵取りしていくのか。策定された予算P/Lは、月次で試算表ベースにおいてその達成度合い、進捗を確認し、都度、是正を行なう。その分析と是正報告を、取引金融機関に対して毎月行なうことこそが、「銀行取引戦略」のひとつであり、「リレーションシップバンキング」の実現に向けた、第一歩なのである。

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