＜期待外れに終わった有薗社長＞
　筆者は、有薗社長が誕生した当時、「少しはまともな会社になるための改革がなされるであろう」という期待感を抱いた。しかし、この儚（はかな）い期待は半年で崩れた。
弊社としては「ベスト電器に、世間並みの常識会社になって頂こう」という気持ちで、体質改善キャンペーンを打ってきた。関連会社の責任者が、自分の彼女に会社を持たせて貢ぎ上げさせたりしたスキャンダルを筆頭に、目に余る行為が沸騰していた。このような悪質な行為を、見て見ぬふりをする風土が頑強に固められており、この悪人たちに容易に鈴をつけられず放置していた。
　時間の経過に任せて、それなりの処置はした。ただ、このようなコンプライアンス破りを見逃す体質は、最後の「とどめ」になった。例の、障害者団体向け割引郵便料金制度を悪用した不正ＤＭ行為による摘発がある。１年、２年の問題ではないはずだ。少なくとも５年以上は続いていたのではないか!!担当者の責任問題だけではない。キャッチできなかったとは信じられない。周囲は事の本質を知っても、是正の行動に踏み切らなかったのである。この不正ＤＭ事件の露呈で、お客は完全に愛想を尽かしたといえる。
　トップに立てば、決断を強いられる孤独な存在になる。まず有薗社長は、自分から離れていった過去の「提灯持ち」を左遷して、若手の人材の抜擢を断行すべきであった。これができないことで見切りをつけた若手の人材は、ヤマダ電機に転職していった（次号で詳細に触れる）。
　また、弊社が指摘してきた体質改善の必要性にも目を塞いだ。有薗氏は、皆から恨まれることをやる気概に、大いに欠けていたのである。トップの器ではなかったのだ。結局、優柔不断な「有薗手法」を見捨てたのは、お客と若手社員である。これが致命傷になる。

＜「100年一日」の組織風土＞
　平成16年１月に有薗社長が就任した時点での、取締役・常勤監査役名簿を文末に掲載する。これを参照すると、驚くべきことが判明した。この役員人事構成が、ベスト電器の限界を物語っているようだ。有薗憲一社長を筆頭に15名の取締役がいる。加えること、２名の常勤監査役を含めた17名の経歴を眺めた。
　有薗氏は旭相互銀行（現・南日本銀行）から昭和45年２月に九州機材倉庫（ベスト電器の前身）に入社している。創業者の娘を娶ったことでの入社であったが、生え抜きに等しい。しかも、同氏を含み、取締役・常勤監査役に抜擢されている17名全員が、九州機材倉庫時代を含めた生え抜きなのである。
　これではまるで、北田光男商店が上場したに過ぎないではないか!!見方によっては「生え抜きを大切にしてきた」という評価にもなる。昔なら、この評価は肯定できるかもしれないが、この激変時代には「100年一日の組織」、「淘汰寸前の恐竜組織」と断言してよい。これでは、馴れ合いの組織域を脱皮できない。表現を代えれば、北田光男氏が亡くなった平成14年11月から全く進歩していない組織と言える。この時点で「寿命尽きた」と表現してもいいかもしれない。
　有名な話だ。(株)ユニクロの前身は小郡商事であった。柳井社長が陣頭指揮を取って業態チェンジをはかった際に、古い番頭さんたちは辞任を申し出た。組織発展に向けて脱皮するために、身を引く貢献をしたのである。また、ユニクロからファーストリテイリングに躍進するときにも、人材の補強を断行した。柳井社長が次から次へと大胆な人事策を続けてきた背景には、「組織が大躍進する際には、必ず外部の血・頭で激変対応」の鉄則を信じていたからだ。
　有薗体制の５年間の敗北の歴史は、同氏の個人の能力を超えて光男氏の祟りという組織制約のなかで引き起こしたものといえよう。

（つづく）

（取締役・常勤監査役名簿　平成16年４月時点）

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