倒産時のもう一人の常務で管理本部長であった私・石川健一は、中井と同じ昭和42年生まれであった。DKホールディングスの取締役は、そのほとんどが若い頃に入社した古参幹部で構成されていたが、唯一、比較的新しく、上場後の平成14年に社長室長として入社した。もとは東京で有名といわれる私大を経て大手スーパーに入社し、そこを飛び出して福岡の新興企業であるDKホールディングスに入社した。
　DKホールディングスは、古参の幹部を重用したため、上場後の入社者が部長クラスに昇進できるチャンスがほとんどなかった。そのため、上場後は優れた経歴を持つ中途入社者も多かったが、そのような優秀な人材ほど自分にチャンスがないと気づいて辞めていった。しかし、私の場合は、前任の社長室長が退職後、約半年に渡ってポストが空席であったところに入社した幸運があった。
　平成18年には中井とともに取締役に就任し、平成19年には、ベテランの管理部長が定年を迎えるとともに管理担当にコンバートされた。私が取締役に就任したときは、取締役が４人であったところを５人にしようとしており、ご他聞に漏れず当初は、社歴の浅い私は選外であったが、黒田の優しさからか、古参幹部だけで会社を運営する旧弊を排除するためか、私を含め２人が新たに取締役に就任することになった。
　始終、経営計画と広報は実務を含めて担当し、経理や総務人事の実務は部下に任せていた。いっぽう、取引先のゼネコン･サブコンやお客である物件オーナーといったDKホールディングス特有の世界に入っていくことに努めたのは、管理畑の中途入社者としては珍しい部類だったと思う。朝から晩までパソコンに向かい、不動産業者が好きな中洲のクラブにも関心がないという内向的な性格と自己分析しているが、そのようなところが黒田らと正反対であったため、参謀として黒田を補完できたように思える。
　平成20年に本部制を導入するとともに管理本部長を拝命し、営業本部長の江口常務とともに岩倉社長を支えていくこととなったが、就任と同時に資金繰りに奔走し、最後は民事再生の前面に立つこととなった。これは私の回想録なので、私自身の反省点については本文中で都度触れてゆきたい。

　倒産時の取締役本店営業部長であった稲庭誠三は、昭和51年生まれ。高卒後、ログハウス販売会社の営業職を経て、平成９年にDKホールディングスに入社した。入社時年齢は21歳という若さである。社歴は長かったが、その上司も若く、転出する者もなかったので営業課長にとどまっていた。そのため、少し早く入社した岩倉や江口と比較して処遇が劣ることが悔しかったようだ。しかし前任の営業部長が転職することで稲庭はチャンスを手にした。
　粘り強く、熱い想いをぶつけるタイプ。従来は、上司の影に隠れ自分の顧客を守ろうとする立場に見えたが、平成20年に、黒田は古参の取締役１名が退任ののち、稲庭と次に紹介する牧田を取締役に登用した。その後、悪化する不動産市況を前に、福岡本社の営業部の部下をまとめ正面から挑んでいった。

　倒産時の取締役マネジメント部長であった牧田隆二は、昭和49年生まれ。地元私大を卒業後、設備工事会社の営業職を経て、DKホールディングスに入社した。牧田の父は、DKホールディングスの工事発注先である地元ゼネコンの常務であった。そういうことからDKホールディングスという成長企業を知り、転職した。
　おとなしく真面目で勉強家であり一見営業マンらしくないが、その分、顧客とは密な信頼関係を築きあげるタイプであった。黒田は不動産管理事業の内容がいつまでも改善しないことを重く見て、その立て直しのために平成19年、営業部の課長であった牧田をマネジメント部（不動産管理を担当する部）の部長に抜擢した。
　期待に違わず、マネジメント部の改善に大きな成果を挙げたため、平成20年に取締役に登用された。

　DKホールディングスの民事再生前の最後の株主総会で選任された取締役は以上６名であった。この６名の取締役によってDKホールディングスという船が操船され、今まさにサブプライム問題に端を発する金融危機に巻き込まれていくことになるのである。

〔登場者名はすべて仮称〕

（つづく）

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