「虎の威を借りる」権威と実力から読む中国企業の成長（後）資本提携と組織を動かす力

青山英明

資本提携における「虎」と「狐」

　もう1つの事例が、テンセントの日本市場への展開、とりわけマーベラス社との資本関係である。テンセントは1998年に創業され、QQ、WeChat、ゲーム、コンテンツ、投資を通じて中国を代表する企業へ成長した。日本企業との関係でも、ゲーム、アニメ、通信、コンテンツ関連企業との提携や投資関係を広げてきた。

　マーベラスは、1997年に東京・赤坂で設立された総合エンターテインメント企業であり、ゲーム、音楽、アニメ、映像、著作権管理などを展開してきた。2020年のテンセント系企業による出資は、一部では中国企業による日本コンテンツ企業の実質支配と受け止められた。しかし、表面だけを見ると、構図を単純化しやすい。中国企業が突然日本のアニメ・ゲーム企業を買いにきた、という物語ではなく、以前から続いていた業務提携、コンテンツ流通、業界人的ネットワーク、創業者や関係者の判断が重なった結果として読む余地がある。

　資本関係を読むうえで重要となるのが、共同歩調を取る関係者という視点である。株主やその親族、使用人、資金関係者、生計を一にする者など、形式上は別の主体であっても、実質的に同じ方向で行動していると見えてくる場合がある。資本関係を読む際には、単に誰が何％持っているかだけでなく、誰と誰が事実上同じ方向を向いているのかを確認する必要がある。

　この視点は、「虎の威を借りる」故事と響き合う。外部から見える株主、提携企業、経営陣、創業家、海外資本は、それぞれ独立しているように見える。しかし、実際には関係者が同じ目的に向かって動いている場合がある。反対に、同じグループに見えても、内部の利害が一致していないこともある。虎は誰か。狐は誰か。狐に見える者が、実は虎の進路を誘導しているのか。虎に見える者が、実は別の虎の威を借りているのか。この見極めが、資本提携や企業買収では焦点の1つとなる。

　テンセントと日本コンテンツ企業の関係を見る際、単純な警戒論だけでは十分ではない。もちろん、外資による出資や買収には、技術流出、知的財産管理、経営支配、コンテンツの方向性、規制対応などの論点がある。しかし同時に、日本側にも資金需要、海外展開、ゲーム・アニメのグローバル流通、経営承継、創業家の出口戦略といった事情がある。中国側だけが一方的に買うのではなく、日本側にも提携を選ぶ合理性がある。ここを読み落とすと、狐と虎の関係を誤って捉えることになる。

　従って、テンセントが虎なのか、マーベラスが狐なのかと急いで決めつけることはできない。双方が別々の虎を背後に置いている場合もある。その判断には、資本構成、業務提携、人的ネットワーク、事業上の補完性、コンテンツ流通、国内外の規制環境を重ねて見る必要がある。

組織を動かす力としての権威

　この「虎と狐」の読み方は、組織論とも接続できる。組織とは、単なる人の集まりではなく、目的を実現するために資源を組み合わせる仕組みである。そう考えると、虎の威を借りることは、外部資源をどのように組織の目的へ結びつけるかという問題でもある。

　蒙牛の事例に戻れば、牛根生は自社が所有していない工場や設備を、蒙牛ブランドの目的に向けて組織化した。テンセントの事例では、自社の資本、ゲーム運営力、海外企業との提携を組み合わせ、日本コンテンツ企業との接点を形成した。いずれも、組織を固定された法人の内側に限定していない。むしろ、外部資源を巻き込み、組織の境界を拡張しながら、目的を実現している。

　つまり、「虎の威を借りる」は、他人の権威で大きく見せる話にとどまらない。制度、組織、資本、取引先、顧客基盤、地域社会という複数の力の位置を見極め、それらがどのように動き、誰がその力を借り、誰がそれを実力に転換しているのかを観察する方法でもある。そこで誰かを断罪するよりも、構造を静かに分解する方が、中国ビジネスを読む視角としては有効である。

　良い組織とは、肩書だけで動く組織ではない。形式上の権威と実際の貢献ができるだけ接続している組織である。虎の威だけが肥大し、現場の実力がともなわない組織は、外からは強く見えても、内部では疑念が広がりやすい。反対に、個々の狐が勝手に虎の威を使い、組織全体の目的とずれて動く場合もある。組織に求められるのは、誰がどの権限をもち、どの貢献をはたし、どの責任を引き受けるのかを見えやすくすることである。

　労使関係も同じである。個人が組織の威を借りる一方で、組織もまた個人の能力、時間、信用、現場判断を借りて成り立っている。良い労使関係は、単に会社が強い、社員が従うという関係ではない。組織の目的と個人の成果が、一定程度接続している関係に近い。個人が組織の名前を使って成長し、組織が個人の貢献によって価値を生み、その成果が再び双方に返る関係である。そこでは、虎と狐の関係は一方的ではなく、相互依存的になる。

　現代中国ビジネスの速度と柔軟性は、このような外部資源の動員から生まれることが多い。所有してから動くのではなく、借り、束ね、運営を引き受け、提携し、投資し、ブランド化し、あとから実体を整える。これは時に危うく、時に非常に有効である。リスクは、借りた威と実力の差が大きくなりすぎることにある。強みは、眠っている資産や外部の能力を短期間で動員できることにある。

借りた権威を実力と信用へ転換できるか

　古典を現代ビジネスに用いる意味は、過去の教訓をそのまま当てはめることではない。むしろ、現代企業の複雑な行動を、少し距離を置いて眺めるための補助線を得ることにある。「虎の威を借りる」という言葉は、単なる皮肉ではなく、権威と実力の分解、組織と個人の関係、外部資源の動員、提携と支配の境界を考えるための言葉として読み直すことができる。

　ビジネスの現場では、見えている虎が本当の虎とは限らない。狐に見える者が、実は虎を動かしていることもある。その見極めが、現代中国ビジネスを読むうえで1つの実践的課題として浮かび上がる。ここで求められるのは、声の大きな警戒論でも、単純な称賛でもない。誰が虎で、誰が狐かを急いで決めつけるのではなく、威の出どころ、資源の流れ、組織の目的、資本の配置、人の動きを静かに追うことである。その作業を通じて、古典の一節は現代の中国企業の行動を読むための実務的な分析道具となる。

　「虎の威を借りる」とは、他者の権威を利用するだけの話ではない。借りた権威を見せかけで終わらせるのか、それとも実際の組織能力へ転換するのか。その分岐を見極めることが、企業にも個人にも問われている。蒙牛、テンセント、そして組織のなかで働く個人の姿を重ねると、古い故事は、現代ビジネスにおける権威、実力、組織化の問題として、なお読み直す余地をもっている。

　ただし、借りた権威や資源を実力へ転換することだけが問われるのではなく、借りた力に対して、後にどのように義理立てし、返すべきものを返せるのかも、実社会を生きる者にとっては念頭に置くべきことである。借りたままにすることは、信用の形成ではなく、不義理に近づく。虎の威を借りることができるとしても、その威を借りっぱなしにしないところが、人間社会の約束事である。借りた力を返すところまで含めて、初めて信用は循環する。

（了）

＜プロフィール＞
青山英明（あおやま・ひであき）
一帯一路日本研究センター研究員、南京大学博士課程在学中。南京大学「一帯一路」研究院首席専門家・于文傑に師事し、地政学的ロジックを一次史料に基づく解析で、海のシルクロードと「一帯一路」構想の構造的共通項が、現代の意思決定に与える示唆を研究テーマとする。
実務面では、2007年より香港、蘇州、上海、北京の主要4都市に12年間駐在。証券・PEファンドの立場から、中国経済の変遷と資本論理を現場レベルで一貫して経験した。現在、北京語言大学の非常勤講師として「日中間のビジネス事情」を担当。同時に、中国企業の日本パートナーとして隔月での現地往来を継続しており、企業のハンズオン支援やスタートアップ投資を通じて、現地の最新の意思決定プロセスに直接関与している。