新生ファミマの難題。日販を引き上げることができるか？（前）

　（株）ファミリーマート（以下、ファミマ）と、ユニーグループホールディングス（株）が９月１日、経営統合してユニー・ファミリーマートホールディングス（HD）（株）が発足した。
　ユニー・ファミマHD傘下のコンビニ（７月末）は、ファミマが１万1,872店、（株）サークルKサンクスが6,251店で合わせて１万8,123店。（株）ローソンの１万2,537店を抜き、首位の（株）セブン-イレブン・ジャパンの１万8,860店に肉薄する。新生ファミマの勝算はいかに？

既存店の日販の上昇が統合成果のカギを握る

　「規模の拡大は質の拡大につながる。新生ファミリーマートとして質を高め、新サービスを提供していきたい」。持ち株会社の社長に就いた上田準二・ファミマ前会長は９月１日に開いた記者会見で、こう強調した。

　コンビニ業界では、セブン-イレブンが商品開発でリードする。規模を背景に、メーカーなどと有利に交渉をしてきたことが大きい。この状況を打開するため、ファミマはユニーとの統合を決めた。規模を生かして、商品開発力や物流効率を高めるのが狙いだ。

　まず手始めが、不採算店の閉鎖。店舗の重複を理由に、サークルKサンクスの店舗を19年２月末までに1,000店を閉店・移転する。
　次は、日販の引き上げだ。コンビニは欠品による販売機会の損失は少なくない。フランチャイズ（FC）加盟店が発注の際に廃棄ロスを嫌い、発注が慎重になることが一因だ。販売機会の損失をいかに削減するか――。新生ファミマの成否は、既存店の日販（１日１店舗あたりの売上高）上昇がカギを握る。

本部負担を増やして、加盟店のFC契約を見直す

　既存店日販の引き上げ策は、コンビニの加盟店との契約の全面的な見直し。ファミマの全国１万1,871店のすべての加盟店と９月１日に契約を切り替えた。サークルKサンクスは19年２月末までにファミリーマートに統一する。店舗ブランドの転換と併せて、契約を見直す。

　日本経済新聞（16年７月２日付朝刊）が契約の内容を報じている。

　〈新しい契約では水道光熱費について、本部が年360万円までの９割を負担する。弁当などの廃棄に伴う損失も月10万～30万円未満の部分では10％、30～50万円未満では50％、50万円以上では15％を本部が負担する。契約の見直しで弁当などの発注を加盟店が増やすことにより、日販は最低１万円の上積みになると見込んでいる〉

　ポイントは、廃棄ロスを一部本部が負担することで、品切れのない積極的な発注を後押しする点にある。弁当やサンドイッチなどの発注を増やせば、廃棄に伴う損失も膨れるが、損失が月30～50万円未満は本部が50％負担する。加盟店には大きな損失をかけないから、どんどん発注して、売ってくださいという意味である。

　店舗運営面では、支援策の拡充にかかる原資を確保するため、加盟店から徴収するロイヤリティー（経営指導料）は引き上げる。加盟店が本部に支払うロイヤリティーは、１割程度増える。

　新生ファミマの上田社長の狙いが見えてくる。上田社長が言う「質」とは収益力だ。収益力が低いサークルKサンクスの日販を底上げすることで、日販高で独走する業界最大手のセブン-イレブンを追い上げる体制を築きたいと考えているのである。

（つづく）
【森村　和男】